http://www.loc.gov/mods/v3 http://www.loc.gov/standards/mods/v3/mods-3-2.xsd
Por qué los ejecutivos pragmáticos deben tomar en cuenta la teoría del management
Los ejecutivos a menudo tienen una mala opinión de la teoría porque se relaciona con la palabra “teórico”, que tiene la connotación de “poco práctico”. Pero no debería ser así. Como la experiencia sólo se refi ere al pasado, las teorías sólidas son la única alternativa que tiene un ejecutivo para planifi car acciones futuras con algún grado de certeza. La palabra clave aquí es “solidez”. La gravedad es una teoría sólida. Nos permite predecir que si damos un paso al borde de un precipicio caeremos, sin necesidad de que lo hagamos para ver lo que pasa. Pero los libros de negocios están repletos con teorías que no parecen funcionar o que se contradicen unas con otras. ¿Cómo puede un ejecutivo distinguir una buena teoría de negocios de una mala? . El primer paso es entender cómo se construyen las buenas teorías. Se desarrollan en tres etapas: obtener la información, organizarla en categorías que destaquen sus diferencias sustanciales, y después hacer generalizaciones que expliquen qué causa qué y bajo qué circunstancias. Ananth Raman y sus colegas, por ejemplo, reunieron datos que mostraban que los sistemas de lectura de códigos de barras generan registros de inventarios notoriamente inexactos. Esas observaciones los condujeron a clasifi car el tipo de errores que producen esos sistemas y los tipos de tienda donde esos errores ocurrían con mayor frecuencia. Raman y sus colegas comenzaron a observar cuidadosamente los procesos de inventario para ver exactamente qué tipos de conductas pueden causar estos errores. A partir de esta base puede surgir una teoría que explique qué sistemas de códigos de barras funcionan o no funcionan y bajo qué circunstancias. El éxito predecible sólo llegará al mundo de la gestión cuando abandonemos explicaciones generalizadas y exijamos teorías que describan las circunstancias bajo las cuales las explicaciones funcionan o no funcionan.
Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor.
En: Harvard Business Review. -- No. 9 (Septiembre 2003), p. 54-62