The Virtualization of Organisations From The Perspective of The Dimensions of Organisational Change: A Conceptual Analysis.

Rapid advances in information and communication technologies have profoundly transformed the structure of organizations, their business processes, and the ways in which they interact with stakeholders— citizens or customers. As a result of this transformation, the virtual presence of organizations o...

Full description

Bibliographic Details
Published in:	Electronic Turkish Studies Vol. 21; no. 2; pp. 2157 - 2223
Main Author:	Ay, Muammer
Format:	Article
Published:	Electronic Turkish Studies haz2026
Subjects:	Organizational change Digital transformation Artificial intelligence Public sector COVID-19 pandemic Information & communication technologies Private sector
Online Access:	View this record in EBSCOhost

Description
Summary:	Rapid advances in information and communication technologies have profoundly transformed the structure of organizations, their business processes, and the ways in which they interact with stakeholders— citizens or customers. As a result of this transformation, the virtual presence of organizations operating in sectors that constitute the core of contemporary social life—such as banking, healthcare, education, and retail— has been steadily increasing. This growing presence has led organizations into a new process of organizational transformation, giving rise to the phenomenon of "organizational virtualization." The purpose of this study is to identify the key factors driving the virtualization of organizations, to analyze this phenomenon through the lens of the dimensions of organizational change (planning, magnitude, and continuity), and to develop a conceptual framework for understanding organizational virtualization. Designed as a qualitative study, the research is based on a comprehensive literature review and conceptual analysis. The findings indicate that virtualization may emerge in both planned and unplanned forms; while in the private sector it is mainly driven by market competition, customer expectations, and technological innovation, in the public sector it is primarily shaped by policy directives and regulatory pressures. The study further reveals that virtualization in the public sector tends to represent a more institutionalized and continuous transformation, whereas in the private sector it occurs in a more reactive and discontinuous manner. Key driving forces behind organizational virtualization include information and communication technologies, artificial intelligence, customer demands, the Covid-19 pandemic, and changing competitive conditions. While virtualization offers organizations various advantages—such as enhanced reputation, increased brand visibility, greater transparency, reduced bureaucracy, and lower costs—it also introduces challenges related to control, efficiency, and data security. By integrating the concepts of organizational change and organizational virtualization, this study positions virtualization as a multidimensional manifestation of organizational change and argues that, in the digital age, virtualization has become a strategic necessity for sustaining organizational existence. El cambio organizacional ha sido durante mucho tiempo uno de los temas centrales en los estudios de gestión y organización. El cambio constituye una realidad organizacional inevitable, ya que toda organización debe adaptarse a su entorno para poder sobrevivir. En las últimas décadas, la dirección del cambio organizacional se ha orientado crecientemente hacia la digitalización, impulsada por el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la inteligencia artificial (IA). La creciente integración de Internet en sectores clave —como la banca, la salud, la educación y el comercio minorista— ha obligado a las organizaciones a fortalecer su presencia en entornos virtuales para mantener su competitividad y continuidad. Este proceso de transformación se conceptualiza en este estudio como la virtualización de las organizaciones. El objetivo principal del estudio es identificar las fuerzas impulsoras clave de la virtualización organizacional, analizar este proceso a través de las tres dimensiones del cambio organizacional — planificación, magnitud y continuidad— y desarrollar un marco conceptual que sitúe la virtualización organizacional como una manifestación específica del cambio organizacional en la era digital. La investigación adopta un diseño cualitativo y conceptual basado en la revisión de la literatura y el análisis conceptual. Se examinaron libros académicos, artículos científicos revisados por pares, estadísticas oficiales e informes sectoriales para conceptualizar la relación entre el cambio organizacional y la virtualización. También se utilizaron datos secundarios provenientes de contextos empíricos y aplicados para ilustrar las proposiciones teóricas. Se analizaron ejemplos de Turquía —como Migros Sanal Market, Getir Çarşı y Yemeksepeti Mahalle— para demostrar cómo las organizaciones físicas realizan la transición hacia estructuras virtuales. Informes como el Análisis del Impacto del Comercio Electrónico TÜBİSAD–Deloitte (2020), junto con fuentes internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2020) y Clement (2021), proporcionaron apoyo empírico adicional, especialmente en relación con la aceleración de la transformación digital durante la pandemia de COVID-19. El análisis se estructuró en torno a las tres dimensiones fundamentales del cambio organizacional —planificación, magnitud y continuidad— para interpretar la virtualización organizacional como un proceso de transformación multidimensional. Los hallazgos indican que la virtualización de las organizaciones puede entenderse como una forma de cambio organizacional tanto planificado como no planificado, de primer orden y discontinuo. Desde la dimensión de la planificación, la virtualización planificada ocurre cuando una organización integra deliberadamente tecnologías digitales y plataformas virtuales dentro de una visión estratégica a largo plazo. Por ejemplo, Migros, una destacada cadena minorista turca, lanzó su plataforma Sanal Market en 1997 como una iniciativa de transformación proactiva y planificada para adaptarse a entornos digitales emergentes. Por el contrario, la virtualización no planificada surge como una respuesta reactiva ante presiones externas repentinas o crisis. Durante la pandemia de COVID-19, numerosos pequeños comercios locales en Turquía —que previamente operaban exclusivamente en entornos físicos— trasladaron sus ventas al entorno en línea mediante plataformas como Getir Çarşı, reflejando una adaptación espontánea a nuevas demandas del entorno. Desde la dimensión de la magnitud, la virtualización representa generalmente un cambio evolutivo de primer orden más que una transformación radical. Modifica procesos existentes sin alterar la misión fundamental ni la identidad de la organización. El paso de operaciones físicas a digitales ejemplifica una adaptación incremental más que un cambio revolucionario. En términos de continuidad, la virtualización suele comenzar como una respuesta discontinua ante choques externos, pero puede evolucionar hacia un proceso continuo de renovación digital, como se observa en organizaciones que actualizan regularmente sus infraestructuras digitales e integran innovaciones impulsadas por la IA. Además de las organizaciones del sector privado, el estudio también destaca la virtualización de las instituciones del sector público. A diferencia de la virtualización observada en el sector privado — frecuentemente impulsada por el mercado y de carácter reactivo—, la virtualización en el sector público tiende a estar más orientada por políticas públicas, ser continua e institucionalizada. Iniciativas como la Puerta de Gobierno Electrónico de Turquía y los proyectos de la Oficina Presidencial de Transformación Digital ilustran cómo las organizaciones públicas atraviesan procesos de virtualización mediante estrategias coordinadas centralmente, marcos legales y planificación a largo plazo. En consecuencia, la virtualización del sector público puede manifestarse tanto como cambios evolutivos de primer orden (por ejemplo, la digitalización de procesos administrativos existentes) como transformaciones de segundo orden (por ejemplo, la reconfiguración de las interacciones ciudadano-gobierno y de las estructuras de toma de decisiones). El análisis identifica varias fuerzas impulsoras principales detrás de la virtualización organizacional, entre ellas los avances tecnológicos, la inteligencia artificial, la evolución de las expectativas de los clientes, crisis externas como la pandemia de COVID-19 y la intensificación de la competencia del mercado. El progreso tecnológico —especialmente en TIC e IA— proporciona a las organizaciones herramientas para superar restricciones espaciales, optimizar operaciones y analizar datos en tiempo real. Al mismo tiempo, las preferencias de los clientes por servicios más rápidos, personalizados y accesibles impulsan a las organizaciones hacia entornos digitales. La pandemia actuó como un catalizador que aceleró esta transición, mientras que la creciente competencia reforzó aún más la necesidad estratégica de la virtualización. El estudio también concluye que la virtualización transforma no solo las interacciones externas, sino también los procesos organizacionales internos. Los equipos virtuales, el trabajo remoto, los sistemas de ebusiness, las herramientas digitales de coordinación, la lluvia de ideas electrónica y las prácticas de liderazgo digital remodelan las estructuras de comunicación, coordinación, liderazgo y toma de decisiones. La virtualización ofrece múltiples ventajas a las organizaciones: mayor visibilidad de marca, mejora de la reputación pública, reducción de costes mediante la minimización de infraestructuras físicas y aumento de la flexibilidad operativa. En la administración pública, reduce la burocracia y facilita la prestación de servicios más rápidos y accesibles, contribuyendo indirectamente a la sostenibilidad mediante la disminución de la congestión y las emisiones. Sin embargo, el proceso también implica desafíos relevantes, como dificultades de supervisión, posibles pérdidas de productividad, preocupaciones sobre la privacidad de los datos y mayores riesgos de ciberseguridad. Mantener las infraestructuras digitales y desarrollar las competencias digitales de los empleados requiere inversiones financieras y de gestión continuas. El estudio integra conceptualmente la teoría del cambio organizacional con el fenómeno emergente de la virtualización organizacional, ofreciendo un marco multidimensional que vincula la transformación digital con las dimensiones clásicas del cambio. Asimismo, enfatiza que el éxito de la virtualización organizacional depende no solo de la adopción tecnológica, sino también del desarrollo de una mentalidad digital y de una cultura organizacional orientada al aprendizaje. En conjunto, la virtualización de las organizaciones representa una dimensión estratégica e inevitable del cambio organizacional en la era digital. Puede producirse de manera estratégica o reactiva, evolucionar de forma incremental y manifestarse como una transformación temporal o continua. Aunque genera beneficios significativos —eficiencia, flexibilidad y visibilidad—, también introduce desafíos de gobernanza relacionados con la seguridad, el control y el compromiso de los empleados. Por lo tanto, una virtualización exitosa requiere una planificación cuidadosa, el desarrollo continuo de capacidades y una estricta adhesión a principios éticos y de protección de datos. Este estudio es de naturaleza conceptual y se basa principalmente en datos secundarios; por ello, sus hallazgos son interpretativos y no generalizables. El enfoque en casos turcos limita las posibilidades de comparación internacional. Además, el análisis se restringe a tres dimensiones del cambio organizacional — planificación, magnitud y continuidad—, mientras que otros modelos teóricos (por ejemplo, el modelo de tres etapas de Lewin) quedan fuera del alcance del estudio. Las investigaciones futuras podrían poner a prueba empíricamente estas proposiciones conceptuales mediante entrevistas, encuestas o estudios de caso en distintos sectores y contextos culturales. Le changement organisationnel constitue depuis longtemps l’un des thèmes centraux des études en management et en théorie des organisations. Le changement est une réalité organisationnelle inévitable, puisque toute organisation doit s’adapter à son environnement afin d’assurer sa survie. Au cours des dernières décennies, l’orientation du changement organisationnel s’est progressivement déplacée vers la numérisation, sous l’effet du développement rapide des technologies de l’information et de la communication (TIC) et de l’intelligence artificielle (IA). L’intégration croissante d’Internet dans des secteurs clés — tels que la banque, la santé, l’éducation et le commerce de détail — a conduit les organisations à renforcer leur présence dans les environnements virtuels afin de maintenir leur compétitivité et leur continuité. Ce processus de transformation est conceptualisé dans cette étude comme la virtualisation des organisations. L’objectif principal de la recherche est d’identifier les principaux facteurs moteurs de la virtualisation organisationnelle, d’analyser ce processus à travers les trois dimensions du changement organisationnel — la planification, l’ampleur et la continuité — et de développer un cadre conceptuel situant la virtualisation organisationnelle comme une manifestation spécifique du changement organisationnel à l’ère numérique. La recherche adopte une approche qualitative et conceptuelle fondée sur une revue de la littérature et une analyse conceptuelle. Des ouvrages académiques, des articles scientifiques évalués par les pairs, des statistiques officielles et des rapports sectoriels ont été examinés afin de conceptualiser la relation entre le changement organisationnel et la virtualisation. Des données secondaires issues de contextes empiriques et appliqués ont également été mobilisées pour illustrer les propositions théoriques. Des exemples issus de la Turquie — tels que Migros Sanal Market, Getir Çarşı et Yemeksepeti Mahalle — ont été analysés afin de montrer comment des organisations physiques se transforment en structures virtuelles. Des rapports, notamment l’analyse de l’impact du commerce électronique TÜBİSAD–Deloitte (2020), ainsi que des sources internationales telles que l’Organisation internationale du Travail (OIT, 2020) et Clement (2021), ont apporté un soutien empirique supplémentaire, en particulier concernant l’accélération de la transformation numérique pendant la pandémie de COVID-19. L’analyse a été structurée autour des trois dimensions fondamentales du changement organisationnel — planification, ampleur et continuité — afin d’interpréter la virtualisation comme un processus transformationnel multidimensionnel. Les résultats indiquent que la virtualisation des organisations peut être comprise comme une forme de changement organisationnel à la fois planifiée et non planifiée, de premier ordre et discontinue. Du point de vue de la planification, la virtualisation planifiée se produit lorsqu’une organisation intègre délibérément les technologies numériques et les plateformes virtuelles dans une vision stratégique à long terme. Par exemple, Migros, une grande chaîne turque de distribution, a lancé la plateforme Sanal Market en 1997 comme initiative proactive et planifiée de transformation afin de s’adapter aux environnements numériques émergents. À l’inverse, la virtualisation non planifiée apparaît comme une réponse réactive à des pressions externes soudaines ou à des crises. Durant la pandémie de COVID-19, de nombreux petits commerces locaux en Turquie — auparavant actifs uniquement dans des environnements physiques — ont transféré leurs ventes en ligne via des plateformes telles que Getir Çarşı, illustrant une adaptation spontanée aux nouvelles exigences environnementales. Du point de vue de l’ampleur, la virtualisation représente généralement un changement évolutif de premier ordre plutôt qu’une transformation radicale. Elle modifie les processus existants sans altérer la mission fondamentale ni l’identité de l’organisation. Le passage des opérations physiques aux opérations numériques illustre une adaptation progressive plutôt qu’un changement révolutionnaire. En ce qui concerne la continuité, la virtualisation commence souvent comme une réponse discontinue à des chocs externes, mais peut évoluer vers un processus continu de renouvellement numérique, comme l’observent les organisations qui mettent régulièrement à jour leurs infrastructures numériques et intègrent des innovations fondées sur l’IA. En plus du secteur privé, l’étude met également en évidence la virtualisation des institutions publiques. Contrairement à la virtualisation du secteur privé, souvent guidée par le marché et réactive, celle du secteur public tend à être davantage orientée par les politiques publiques, continue et institutionnalisée. Des initiatives telles que le portail turc d’e-gouvernement et les projets du Bureau présidentiel de la transformation numérique illustrent la manière dont les organisations publiques se virtualisent par le biais de stratégies centralement coordonnées, de cadres juridiques et d’une planification à long terme. Par conséquent, la virtualisation du secteur public peut se manifester à la fois sous forme de changements évolutifs de premier ordre (par exemple, la numérisation des processus administratifs existants) et de changements transformateurs de second ordre (par exemple, la reconfiguration des interactions citoyen-État et des structures décisionnelles). L’analyse identifie plusieurs forces motrices majeures de la virtualisation organisationnelle, notamment les avancées technologiques, l’intelligence artificielle, l’évolution des attentes des clients, les crises externes telles que la pandémie de COVID-19 et l’intensification de la concurrence sur les marchés. Le progrès technologique — en particulier dans les domaines des TIC et de l’IA — fournit aux organisations des outils leur permettant de dépasser les contraintes spatiales, d’optimiser les opérations et d’analyser des données en temps réel. Parallèlement, les préférences des clients pour des services plus rapides, personnalisés et accessibles poussent les organisations vers les environnements numériques. La pandémie a agi comme un catalyseur accélérant cette transition, tandis que la concurrence accrue en a renforcé la nécessité stratégique. L’étude montre également que la virtualisation transforme non seulement les interactions externes, mais aussi les processus organisationnels internes. Les équipes virtuelles, le télétravail, les systèmes de ebusiness, les outils numériques de coordination, le brainstorming électronique et les pratiques de e-leadership redéfinissent les structures de communication, de coordination, de leadership et de prise de décision. La virtualisation offre de multiples avantages aux organisations : une meilleure visibilité de la marque, une amélioration de la réputation publique, une réduction des coûts grâce à la diminution des infrastructures physiques et une plus grande flexibilité opérationnelle. Dans l’administration publique, elle contribue à réduire la bureaucratie et à fournir des services plus rapides et plus accessibles, participant indirectement à la durabilité par la réduction de la congestion et des émissions. Toutefois, ce processus comporte également des défis majeurs, notamment des difficultés de contrôle et de suivi, des pertes potentielles de productivité, des préoccupations liées à la confidentialité des données et une augmentation des risques de cybersécurité. Le maintien des infrastructures numériques et le développement des compétences numériques des employés exigent des investissements financiers et managériaux continus. L’étude intègre conceptuellement la théorie du changement organisationnel avec le phénomène émergent de la virtualisation organisationnelle, en proposant un cadre multidimensionnel reliant la transformation numérique aux dimensions classiques du changement. Elle souligne également que le succès de la virtualisation organisationnelle dépend non seulement de l’adoption technologique, mais aussi du développement d’une mentalité numérique et d’une culture organisationnelle orientée vers l’apprentissage. Globalement, la virtualisation des organisations représente une dimension stratégique et inévitable du changement organisationnel à l’ère numérique. Elle peut se produire de manière stratégique ou réactive, évoluer progressivement, et se manifester sous forme de transformation temporaire ou continue. Bien qu’elle offre des avantages significatifs — efficacité, flexibilité et visibilité — elle introduit simultanément des défis de gouvernance liés à la sécurité, au contrôle et à l’engagement des employés. Par conséquent, une virtualisation réussie nécessite une planification rigoureuse, un développement continu des capacités et un strict respect des principes éthiques et de la protection des données. Cette étude est de nature conceptuelle et repose principalement sur des données secondaires ; ses résultats sont donc interprétatifs plutôt que généralisables. L’accent mis sur des cas turcs limite la portée des comparaisons internationales. De plus, l’analyse se limite à trois dimensions du changement organisationnel — planification, ampleur et continuité — tandis que d’autres modèles théoriques (par exemple, le modèle en trois phases de Lewin) restent en dehors du champ de l’étude. Les recherches futures pourraient tester empiriquement ces propositions conceptuelles au moyen d’entretiens, d’enquêtes ou d’études de cas dans différents secteurs et contextes culturels. Организационные изменения на протяжении долгого времени остаются одной из центральных тем исследований в области управления и теории организаций. Изменения являются неизбежной организационной реальностью, поскольку каждая организация должна адаптироваться к своей среде для обеспечения устойчивого существования. В последние десятилетия направление организационных изменений всё более смещается в сторону цифровизации, что обусловлено стремительным развитием информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и искусственного интеллекта (ИИ). Усиливающаяся интеграция Интернета в ключевые сектора — банковское дело, здравоохранение, образование и розничную торговлю — вынудила организации укреплять своё присутствие в виртуальной среде для поддержания конкурентоспособности и непрерывности деятельности. Данный процесс трансформации в настоящем исследовании концептуализируется как виртуализация организаций. Основная цель исследования заключается в выявлении ключевых движущих сил организационной виртуализации, анализе данного процесса через три измерения организационных изменений — планирование, масштаб и непрерывность — а также в разработке концептуальной рамки, рассматривающей виртуализацию организаций как специфическое проявление организационных изменений в цифровую эпоху. Исследование основано на качественном и концептуальном подходе, включающем обзор литературы и концептуальный анализ. Для осмысления взаимосвязи между организационными изменениями и виртуализацией были изучены академические монографии, рецензируемые научные статьи, официальные статистические данные и отраслевые отчёты. Также использовались вторичные данные из эмпирических и прикладных источников для иллюстрации теоретических положений. Примеры из Турции — такие как Migros Sanal Market, Getir Çarşı и Yemeksepeti Mahalle — были проанализированы с целью показать, каким образом физические организации переходят к виртуальным структурам. Дополнительную эмпирическую поддержку предоставили отчёты, включая анализ влияния электронной коммерции TÜBİSAD–Deloitte (2020), а также международные источники, такие как Международная организация труда (МОТ, 2020) и Clement (2021), особенно в контексте ускорения цифровой трансформации во время пандемии COVID-19. Анализ был структурирован вокруг трёх ключевых измерений организационных изменений — планирования, масштаба и непрерывности — что позволило интерпретировать виртуализацию как многомерный процесс трансформации. Полученные результаты свидетельствуют о том, что виртуализация организаций может рассматриваться как одновременно планируемая и непланируемая, первичного порядка и дискретная форма организационных изменений. С точки зрения измерения планирования, планируемая виртуализация имеет место тогда, когда организация целенаправленно интегрирует цифровые технологии и виртуальные платформы в рамках долгосрочного стратегического видения. Так, например, ведущая турецкая розничная сеть Migros запустила платформу Sanal Market в 1997 году как проактивную и заранее спланированную инициативу трансформации для адаптации к формирующейся цифровой среде. Напротив, непланируемая виртуализация возникает как реакция на внезапные внешние давления или кризисы. Во время пандемии COVID-19 многие малые и локальные розничные предприятия в Турции, ранее работавшие исключительно в физическом формате, перенесли продажи в онлайн через такие платформы, как Getir Çarşı, что отражает спонтанную адаптацию к новым требованиям среды. С точки зрения масштаба виртуализация, как правило, представляет собой эволюционное изменение первого порядка, а не радикальную трансформацию. Она модифицирует существующие процессы, не изменяя фундаментальную миссию или идентичность организации. Переход от физических к цифровым операциям иллюстрирует постепенную адаптацию, а не революционные изменения. Что касается непрерывности, виртуализация часто начинается как дискретная реакция на внешние шоки, однако впоследствии может перерасти в непрерывный процесс цифрового обновления, что наблюдается в организациях, регулярно обновляющих цифровую инфраструктуру и интегрирующих инновации на основе ИИ. Помимо организаций частного сектора, исследование также обращает внимание на виртуализацию государственных учреждений. В отличие от рыночно ориентированной и зачастую реактивной виртуализации в частном секторе, виртуализация государственного сектора, как правило, носит более политически обусловленный, непрерывный и институционализированный характер. Такие инициативы, как портал электронного правительства Турции и проекты Управления цифровой трансформации при администрации президента, демонстрируют, каким образом государственные организации проходят процесс виртуализации посредством централизованно координируемых стратегий, правовых рамок и долгосрочного планирования. В результате виртуализация государственного сектора может проявляться как в виде эволюционных изменений первого порядка (например, цифровизация существующих административных процессов), так и в виде трансформационных изменений второго порядка (например, реконфигурация взаимодействий граждан и государства, а также структур принятия решений). Анализ выявил ряд ключевых факторов, стимулирующих виртуализацию организаций, включая технологический прогресс, развитие искусственного интеллекта, изменение ожиданий потребителей, внешние кризисы, такие как пандемия COVID-19, и усиление рыночной конкуренции. Технологический прогресс — особенно в области ИКТ и ИИ — предоставляет организациям инструменты для преодоления пространственных ограничений, оптимизации операций и анализа данных в режиме реального времени. Одновременно предпочтения клиентов в пользу более быстрых, персонализированных и доступных услуг стимулируют переход организаций в цифровую среду. Пандемия выступила катализатором, ускорившим этот переход, тогда как усиление конкуренции дополнительно подчеркнуло стратегическую необходимость виртуализации. Исследование также показывает, что виртуализация трансформирует не только внешние взаимодействия, но и внутренние организационные процессы. Виртуальные команды, дистанционная работа, системы электронного бизнеса, цифровые инструменты координации, электронный мозговой штурм и практики электронного лидерства изменяют структуры коммуникации, координации, руководства и принятия решений. Виртуализация предоставляет организациям многочисленные преимущества: повышение узнаваемости бренда, улучшение общественной репутации, снижение затрат за счёт сокращения физической инфраструктуры и повышение операционной гибкости. В государственном управлении она способствует сокращению бюрократии и более быстрому и доступному предоставлению услуг, косвенно поддерживая устойчивое развитие за счёт уменьшения транспортной нагрузки и выбросов. Однако данный процесс также сопровождается значительными вызовами — сложностями мониторинга, потенциальным снижением производительности, рисками, связанными с конфиденциальностью данных, и ростом угроз кибербезопасности. Поддержание цифровой инфраструктуры и развитие цифровых компетенций сотрудников требуют постоянных финансовых и управленческих инвестиций. Исследование концептуально объединяет теорию организационных изменений с новым феноменом организационной виртуализации, предлагая многомерную рамку, связывающую цифровую трансформацию с классическими измерениями изменений. Кроме того, подчёркивается, что успешная виртуализация организаций зависит не только от внедрения технологий, но и от формирования цифрового мышления и организационной культуры, ориентированной на обучение. В целом виртуализация организаций представляет собой неизбежное и стратегически значимое измерение организационных изменений в цифровую эпоху. Она может происходить как стратегически, так и реактивно, развиваться постепенно и проявляться как временная или непрерывная трансформация. Несмотря на значительные преимущества — эффективность, гибкость и видимость — она одновременно создаёт управленческие вызовы, связанные с безопасностью, контролем и вовлечённостью сотрудников. Следовательно, успешная виртуализация требует тщательного планирования, постоянного развития компетенций и строгого соблюдения этических принципов и норм защиты данных. Данное исследование носит концептуальный характер и в основном опирается на вторичные данные; поэтому его результаты являются интерпретативными и не претендуют на универсальную обобщаемость. Фокус на турецких примерах ограничивает возможности международного сравнения. Кроме того, анализ ограничен тремя измерениями организационных изменений — планированием, масштабом и непрерывностью, тогда как другие теоретические модели (например, трёхэтапная модель К. Левина) остаются за рамками исследования. В будущем эмпирические исследования могут проверить предложенные концептуальные положения с помощью интервью, опросов или кейс-стади в различных секторах и культурных контекстах. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki hızlı ilerlemeler, örgütlerin yapısını, iş süreçlerini ve paydaşlarla (vatandaşlar veya müşteriler) kurdukları etkileşim biçimlerini köklü bir şekilde dönüştürmektedir. Bu dönüşüm sonucunda, günümüzde toplumsal hayatın merkezinde yer alan bankacılık, sağlık, eğitim-öğretim ve perakende gibi sektörlerde faaliyet gösteren örgütlerin sanal ortamdaki varlığı gün geçtikçe daha da artmaktadır. Bu artış, örgütleri yeni bir örgütsel değişim sürecine yönlendirmektedir. Örgütlerin sanal ortamda kendilerine daha fazla yer bulmasını amaçlayan bu değişim süreci, "örgütlerin sanallaşması" olgusunu doğurmuştur. Bu çalışmanın amacı, örgütlerin sanallaşmasına yol açan temel unsurları belirlemek, bu olguyu örgütsel değişimin boyutları (planlama, büyüklük ve süreklilik) açısından analiz etmek ve örgütlerin sanallaşmasına ilişkin kavramsal bir çerçeve geliştirmektir. Nitel bir araştırma olarak tasarlanan bu çalışma, literatür taraması ve kavramsal analiz yöntemlerine dayanmaktadır. Çalışma sonucunda ulaşılan bulgular, sanallaşmanın örgütlerde hem planlı hem plansız biçimlerde ortaya çıktığını; özel sektörde pazar rekabeti, müşteri beklentileri ve teknolojik yenilikler tarafından, kamu sektöründe ise politika ve düzenleyici baskılar yoluyla yönlendirildiğini göstermektedir. Bulgular, kamu sektöründeki sanallaşmanın daha kurumsallaşmış ve sürekli bir dönüşüm karakteri taşıdığını; buna karşılık özel sektördeki sanallaşmanın ise daha tepkisel ve süreksiz nitelikte gerçekleştiğini göstermektedir. Bilgi ve iletişim teknolojileri, yapay zekâ, müşteri istek ve beklentileri, Covid-19 pandemisi ve değişen rekabet koşulları örgütlerin sanallaşmasının en önemli itici güçlerindendir. Örgütlerin sanallaşması, prestij, marka görünürlüğünün artması, şeffaflık, bürokratik süreçlerin azalması ve maliyetlerin düşmesi gibi örgütlere avantajlar sağlarken; güvenlik, verimlilik ve denetim problemleri gibi dezavantajlar da ortaya çıkarmaktadır. Çalışma, örgütsel değişim ve sanallaşma olgularını bütünleştirerek, örgütlerin sanallaşmasını örgütsel değişimin çok boyutlu bir yansıması olarak konumlandırmakta; sanallaşmayı ise dijital çağda örgütsel varlığın sürdürülebilmesi için stratejik bir zorunluluk olarak değerlendirmektedir. 组织变革长期以来一直是管理学与组织研究领域的核心议题之一。变革是组织不可避免的现实, 因为任何组织都必须适应其所处环境才能生存。近几十年来, 随着信息与通信技术 (ICT) 以及人工智能 (AI) 的迅速发展, 组织变革的方向日益向数字化转移。互联网在银行、医疗、教育和零售等关键领域的广泛融合, 促使组织加强其在虚拟环境中的存在, 以维持竞争力和组织持续性。本研究将这一转型过程概念化为组织虚拟化。本研究的主要目的在于识别推动组织虚拟化的关键驱动力, 通过组织变革的三个维度——规划、变革幅度与持续性——对该过程进行分析, 并构建一个概念框架, 将组织虚拟化视为数字时代组织变革的一种特定体现。本研究采用基于文献综述与概念分析的定性与概念性研究设计。通过考察学术专著、同行评议期刊论文、官方统计数据以及行业报告, 对组织变革与虚拟化之间的关系进行概念化分析。此外, 研究还利用来自实证与应用情境的二手数据来说明理论命题。研究以土耳其的案例为例——如 Migros Sanal Market、Getir Çarşı 和 Yemeksepeti Mahalle——展示实体组织如何向虚拟结构转型。包括 T Ü B İSAD–Deloitte 电子商务影响分析报告 (2020) 在内的研究报告, 以及国际劳工组织 (ILO, 2020) 和 Clement (2021) 等国际资料, 为研究提供了进一步的实证支持, 尤其是在 COVID-19 疫情期间数字化转型加速方面。分析围绕组织变革的三个核心维度——规划、变革幅度与持续性——展开, 将组织虚拟化解释为一种多维度的转型过程。研究结果表明, 组织虚拟化既可以被理解为计划性变革, 也可以是非计划性变革, 同时呈现为一级变革与间断性变革的结合。从规划维度来看, 当组织在长期战略愿景中有意识地整合数字技术与虚拟平台时, 即表现为计划性的虚拟化。例如, 土耳其领先的零售连锁企业 Migros 于 1997 年推出 Sanal Market 平台, 这是其为适应新兴数字环境而采取的主动性与计划性转型举措。相反, 非计划性虚拟化则表现为对突发外部压力或危机的反应。在 COVID-19 疫情期间, 许多此前仅在线下运营的土耳其小型与本地零售商, 通过 Getir Çarşı 等平台转向线上销售, 反映出对新环境需求的自发性适应。从变革幅度来看, 虚拟化通常表现为一级、渐进式变革, 而非激进性转型。它主要是对现有流程的调整, 而不改变组织的根本使命或身份。从实体运营向数字运营的转变体现的是渐进式适应, 而非革命性变化。在持续性方面, 虚拟化往往起初是对外部冲击的间断性回应, 但随着组织不断更新数字基础设施并整合基于人工智能的创新, 其过程可能演变为持续性的数字更新机制。除了私营部门组织之外, 本研究也强调了公共部门机构的虚拟化。与私营企业中由市场驱动且通常具有反应性的虚拟化不同, 公共部门的虚拟化往往更加政策导向、持续性强并具有制度化特征。例如, 土耳其电子政务门户以及总统数字化转型办公室的相关项目, 展示了公共组织如何通过集中协调的战略、法律框架以及长期规划实现虚拟化。因此, 公共部门的虚拟化既可能表现为一级渐进式变革 (如现有行政流程的数字化), 也可能表现为二级转型性变革 (如公民—政府互动关系及决策结构的重构)。研究分析指出, 推动组织虚拟化的主要动力包括技术进步、人工智能的发展、客户期望的变化、COVID-19 等外部危机以及市场竞争的加剧。技术进步, 尤其是信息通信技术与人工智能的发展, 为组织提供了突破空间限制、优化运营并进行实时数据分析的工具。同时, 客户对更快速、个性化和便捷服务的偏好推动组织向数字环境转移。疫情则成为加速这一转型的催化剂, 而日益激烈的竞争进一步强化了虚拟化的战略必要性。研究还发现, 虚拟化不仅改变了组织外部互动方式, 也深刻重塑了组织内部流程。虚拟团队、远程办公、电子商务系统、数字化协调工具、电子头脑风暴以及电子领导实践, 共同改变了组织中的沟通、协调、领导与决策结构。虚拟化为组织带来多方面优势, 包括品牌可见度的提升、公共声誉的改善、通过减少实体基础设施实现成本降低, 以及运营灵活性的增强。在公共管理领域, 虚拟化有助于减少官僚程序, 实现更快速且更易获取的公共服务, 同时通过降低交通拥堵与碳排放间接促进可持续发展。然而, 该过程也带来诸多挑战, 例如监督难度增加、生产力下降风险、数据隐私问题以及网络安全风险的提升。此外, 维护数字基础设施以及提升员工数字能力需要持续的财务与管理投入。本研究在概念层面将组织变革理论与新兴的组织虚拟化现象相结合, 提出一个多维框架, 将数字化转型与组织变革的经典维度联系起来。同时, 研究强调, 成功的组织虚拟化不仅依赖于技术采纳, 还取决于数字化思维方式的培养以及学习导向型组织文化的建立。总体而言, 组织虚拟化是数字时代组织变革中不可避免且具有战略意义的一个维度。它可能以战略性或反应性方式发生, 呈渐进式发展, 并表现为暂时性或持续性的转型。尽管其带来了效率、灵活性与可见度等显著优势, 但同时也引入了与安全、控制和员工参与相关的治理挑战。因此, 实现成功的虚拟化需要审慎规划、持续能力建设, 以及对伦理原则与数据保护标准的严格遵守。本研究属于概念性研究, 主要依赖二手数据, 因此其结论具有解释性而非普遍可推广性。研究聚焦于土耳其案例, 这在一定程度上限制了国际比较的范围。此外, 研究分析仅限于组织变革的三个维度——规划、幅度与持续性, 而其他理论模型 (如 Lewin 的三阶段模型) 并未纳入研究范围。未来研究可通过访谈、问卷调查或跨行业与跨文化背景的案例研究, 对本研究提出的概念性命题进行实证检验。